[la Revue Kea] Antoine Sire : la banque, poumon de l'économie positive


Antoine Sire, Directeur de l'Engagement d'entreprise, BNP Paribas

Propos recueillis par Benoît Gajdos et François-Régis de Guenyveau



Quel est le rôle des banques dans la transition vers une économie écologique et solidaire ?

ANTOINE SIRE : Financer l’économie réelle en s’adressant à tous, qu’il s’agisse d’entreprises ou de particuliers. Les leviers dont elles disposent sont donc puissants. Une banque peut choisir de financer tel projet plutôt que tel autre et inciter ainsi les entreprises à de nouveaux comportements. Elle peut aussi conseiller ses clients sur la manière de mettre leur épargne à la disposition de projets à impact positif.


Historiquement, les banques ont contribué au développement de la société et à la satisfaction de besoins individuels. Mais on s’aperçoit que ce développement n’est pas sans risques, qu’il s’accompagne en réalité de menaces importantes vis-à-vis du climat, de la biodiversité, de la cohésion sociale. La conscience monte, notre raison d’être collective est touchée. Et plus personne, ni les individus, ni les entreprises (à commencer par les banques) ne peut s’exonérer de ses responsabilités. Nous sommes convaincus que le progrès collectif viendra d’une croissance plus durable et mieux partagée.


En quoi le Groupe BNP Paribas a-t-il un rôle singulier à jouer dans ce nouveau contexte ?

Nous sommes au commencement d’une nouvelle révolution, celle d’une économie décarbonée, plus respectueuse de la nature et plus inclusive. BNP Paribas est très conscient du rôle qui est le sien dans cette nouvelle configuration. Il me semble d’ailleurs que son histoire est un formidable levier pour jouer ce rôle avec succès.


Nous avons été créés pour accompagner la première révolution industrielle (...) Nous sommes capables d’accompagner la société dans la transition vers une économie plus durable et inclusive. Notre pouvoir d’agir est colossal.

Notre Groupe a en effet un très large spectre d’interventions en termes géographiques (71 pays) et un savoir-faire vieux de près de 200 ans. Or, cela n’est pas sans rapport avec les défis qui nous attendent. A l’origine, nous avons été créés pour accompagner la première révolution industrielle et aider les entreprises à se développer dans le monde entier. Certes, cela signifie que nous avons très largement contribué à construire le monde carboné qui est le nôtre aujourd’hui (un monde carboné qui, il faut le rappeler, est en réalité le projet conjoint des Etats, des entreprises et des consommateurs eux-mêmes). Mais cela signifie aussi que nous sommes capables d’accompagner la société dans la transition vers une économie plus durable et plus inclusive. Notre pouvoir d’agir est colossal.


Bien sûr, le potentiel d’inertie existe aussi, et il y a un vrai travail de transformation, notamment culturelle, à mener. Je crois que l’une des caractéristiques de BNP Paribas, c’est précisément d’avoir pris conscience assez tôt des nouveaux enjeux climatiques et sociétaux, en adoptant dès 2011 une politique sectorielle restreignant ses financements au charbon et en intégrant les Objectifs de Développement Durable de l’ONU dans son projet d’entreprise en 2015. Notre ambition, réaffirmée au sein de notre texte de « raison d’être » publié en début d’année, est bien d’être un leader mondial de la finance durable. Nous sommes d’ailleurs souvent reconnus dans les classements internationaux sur ce sujet : Share Action vient de classer BNP Paribas comme la meilleure banque européenne en matière de contribution à la gestion du risque climatique pour la deuxième année consécutive.


Notre leadership se matérialise par la mise en place de politiques de restriction des énergies fossiles ainsi que par des politiques de soutien à l’innovation et au renouvelable. BNP Paribas est la seule banque au monde à avoir à la fois annoncé un calendrier de sortie du charbon, cessé de financer les spécialistes des hydrocarbures non conventionnels, et à être un leader dans les énergies renouvelables.


Mais tout ceci suppose un chantier considérable. Nous construisons par exemple de nouvelles méthodologies permettant de nous assurer que l’empreinte carbone de ce qu’on finance est compatible avec les Accords de Paris et d’identifier l’impact des crédits que nous accordons sur la réalisation de ces objectifs. En ce qui concerne le financement des entreprises du secteur de l’énergie, nous excluons de nos dispositifs de crédit ceux qui ne sont pas engagés, à l’instar des spécialistes du gaz de schiste ou des producteurs d’électricité développant de nouvelles capacité de production à partir de charbon. Pour les autres, nous avons également fixé comme objectif de ne plus produire la moindre électricité à partir de charbon d’ici à 2030 dans les pays de l’OCDE. Si une telle échéance peut paraître lointaine à l’échelle d’un individu, c’est au contraire extrêmement court pour un grand groupe, et cela implique de lancer des actions concrètes dès aujourd’hui.


Je parle de grands groupes, car c’est bien là que se situe à mon avis le point de bascule : nous ne pourrons transformer durablement l’économie sans eux. Et le mouvement est déjà amorcé. Je constate que de plus en plus d’acteurs de l’industrie du pétrole et de l’électricité sont en ordre de bataille pour relever le défi des Accords de Paris. Notre rôle est d’accompagner ces acteurs-là plutôt que les autres.



Quels sont les grands chantiers de transformation que vous avez engagés chez BNP Paribas ? Comment favorisez-vous le passage à l’action ?

Le premier chantier concerne l’intégration de nouveaux objectifs responsables dans les processus opérationnels et les chaînes de décision.


Pour cela, il a fallu d’abord développer des politiques internes propres au Groupe, lesquelles s’appliquent à l’ensemble des collaborateurs. Par exemple, notre politique sur les hydrocarbures non conventionnels nous a conduits à ne plus financer les entreprises engagées dans le gaz de schiste. D’autres politiques s’appliquent aux chaînes de valeur, au respect des droits humains, etc. Ce qu’on constate, c’est qu’autrefois il n’y avait pratiquement pas de filtre, alors que maintenant les mailles du filet ne cessent de se resserrer à mesure que l’on s’efforce de mieux connaître nos clients. De ce point de vue, on peut dire que BNP Paribas joue un rôle très complémentaire des ONG. Si celles-ci font autant pression sur les banques, c’est parce qu’elles savent que nous avons des moyens très concrets de relayer leur action. Ce que les banques françaises font aujourd’hui assez bien, si on les compare aux banques des autres pays.


D’autres politiques s’appliquent aux chaînes de valeur, au respect des droits humains, etc. Ce qu’on constate, c’est qu’autrefois il n’y avait pratiquement pas de filtre, alors que maintenant les mailles du filet ne cessent de se resserrer.

Après la mise en place de politiques, vient l’industrialisation du dispositif. Nous sommes en train de construire un projet destiné à introduire concrètement, dans tous les processus de crédit et d’acquisition de nouveaux clients, des critères sociaux et environnementaux précis, homogènes, traités de manière systématique. Tout cela implique bien entendu des changements de processus, des développements informatiques, des formations, des nouvelles formes de gouvernance.


Enfin, il faut ajouter à cela la mesure de l’impact et le pilotage de notre portefeuille de crédits pour que celui-ci soit compatible avec les Accords de Paris. Aujourd’hui, on rapporte encore la performance financière au risque pris. Demain, il faudra mesurer l’impact de nos financements sur l’environnement et les autres critères ESG, ce qui implique de pouvoir mesurer ces facteurs et d’intégrer le big data. C’est un processus qui peut prendre un certain temps pour obtenir in fine une méthodologie robuste.


Le deuxième grand chantier de transformation, c’est celui du « business à impact positif ». Quels produits vendre ? Quelles formes d’épargne ? Quels crédits ? Le but, c’est de développer notre offre pour accélérer la transition. Par exemple, nous accordons aux entreprises des crédits, appelés Sustainability-Linked Loans, dont le taux baisse si elles atteignent des objectifs sociaux et environnementaux prédéterminés ; nous mettons en place des incitations pour financer des projets responsables ; nous mettons à la disposition de nos clients des modèles qui permettent d’évaluer l’impact positif de leurs choix d’épargne (ces produits connaissent d’ailleurs un engouement très important actuellement) ; nous repensons notre modèle de crédits aux jeunes et aux étudiants pour enrayer les mécanismes de reproduction des élites et accroître les chances d’intégration de tous ; etc.


Le troisième chantier, tout aussi important, est culturel. Nous voulons devenir une grande banque de l’Economie Sociale et Solidaire. Cela passe d’abord par la création d’un vrai dispositif pour accompagner ces entreprises. Leur modèle économique étant très différent de celui des autres entreprises, il a fallu former une centaine de chargés d’affaires entraînés aux spécificités de l’entrepreneuriat social. Cela a demandé un effort initial de formation important mais il nous a permis de lancer une vraie dynamique business sur ce secteur.


Le troisième chantier, tout aussi important, est culturel. Nous voulons devenir une grande banque de l’Economie Sociale et Solidaire.

Voilà un point essentiel, je crois, qui reflète bien les changements culturels en cours : nous sommes en train de comprendre que la responsabilité n’est pas forcément une contrainte mais un champ d’opportunités économiques. C’est vrai pour l’ESS : nous avons gagné des clients et sommes maintenant mieux implantés dans les territoires. Mais c’est vrai aussi pour d’autres sujets comme la fin des investissements dans le gaz de schiste ou dans le charbon : tout est parti de convictions profondes, mais on se rend compte aujourd’hui que ce discernement était le bon, y compris sur le plan financier. Aujourd’hui, nous considérons que la pérennité d’une entreprise socialement responsable est plus forte : les modèles économiques les plus durables seront les plus résilients aux futures crises qui surviendront.


Quelles difficultés rencontrez-vous ? Comment faites-vous pour gagner l’adhésion de 200 000 collaborateurs d’une part, et celle de vos parties prenantes de l’autre ?

Globalement, il n’y a aucune difficulté de fond avec nos collaborateurs. Tous ou presque sont convaincus que ces sujets sont importants et que la direction que nous prenons est la bonne. Elle contribue à renforcer le sens de leur mission et donc leur satisfaction au travail.


Les vrais obstacles sont opérationnels. Comment se transformer dans la réalité ? Comment mener la transition et par où commencer ? A mon avis, le sujet fondamental, c’est l’empowerment de nos collaborateurs pour qu’ils gagnent en compétence et soient en mesure de prendre davantage d’initiatives sur ces questions-là. Même s’il est difficile de développer une vision dans des contextes d’incertitude et de changement permanent, c’est absolument nécessaire pour évoluer dans les métiers de la banque où nous avons des produits à cinq, dix, vingt ans, et avons l’habitude d’accompagner nos clients sur plusieurs années, parfois toute une vie.


Derrière la dimension philanthropique de ces programmes, il y a la volonté que pas un seul de nos collaborateurs ne soit déconnecté de ce qu’on appelle « la vraie vie ».

A cela s’ajoutent des transformations sur nos façons de travailler. Casser la routine est toujours perçu comme contraignant et pénible au départ, surtout pour nous qui avons été très affectés par la crise de 2008 sur le plan culturel et réglementaire.

Tout ceci suppose une véritable acculturation à mener auprès des collaborateurs. Cela va de formations de très haut niveau en partenariat avec des universités pour nos cadres dirigeants, à la mise en place d’outils de partage de connaissances pour s’inspirer, se stimuler et co-construire de nouvelles solutions, en passant par des formations sur le terrain pour que nos employés soient capables d’être familiers avec les nouveaux business models. Nous avons aussi lancé une formation aux enjeux du développement durable disponible pour les 200 000 collaborateurs de notre groupe.


Le mécénat a également un rôle à jouer dans cette nouvelle donne, en impliquant toujours plus nos salariés dans des logiques sociales ou environnementales nouvelles. Afin de soutenir les associations d’intérêt général dans le monde entier, BNP Paribas a pour objectif d’offrir un million d’heures payées à ses collaborateurs pour participer à des causes associatives. Derrière la dimension philanthropique de ces programmes, il y a la volonté que pas un seul de nos collaborateurs ne soit déconnecté de ce qu’on appelle « la vraie vie ».


Qu’est-ce que la crise liée au covid19 va changer dans votre stratégie ? Dans quelle mesure les moyens alloués initialement à la transformation responsable du Groupe vont-ils évoluer dans un contexte de contraction de l’économie ?

Aucun changement de cap n’est prévu, au contraire : l’intention est clairement d’accélérer notre transformation responsable. Le confinement a d’ailleurs donné une impulsion extrêmement forte en ce sens. La crise que nous traversons est une épreuve collective dont nous ne sortirons qu’au moyen d’une grande solidarité.


Sur l’aspect culturel, nous avons constaté un vrai élan de solidarité et une explosion des demandes de volontariat de la part de nos collaborateurs. Là où la crise de 2008 avait affecté le moral des troupes, celle de 2020 a été l’occasion de nous engager pour la société et pour nos clients, et de retrouver ainsi une certaine estime de nous-mêmes.


Pendant le confinement, nous avons été aussi un relais considérable de l’action publique (...) et un soutien décisif pour les entreprises

En tant que banquiers, nous avons une responsabilité particulière : celle d’assurer la continuité des flux financiers en aidant les professionnels et les entreprises à franchir le cap de la crise, et de nombreux particuliers à s’adapter à des difficultés inattendues.


Durant le confinement, les équipes de terrain ont fait preuve de beaucoup de courage en gardant ouvertes la quasi-totalité de nos agences, avec l’impact social fort qu’on peut imaginer dans certaines parties du territoire. Nous avons été aussi un relais considérable de l’action publique, avec la distribution de 90 000 PGE à fin juin 2020 (Prêts Garantis par l’Etat, NDLR) et la formation de près de 4 000 personnes aux spécificités de ce produit, le tout en un temps record. Sur les 4 premiers mois de l’année, BNP Paribas est la banque qui a le plus prêté aux entreprises européennes dans un contexte particulièrement difficile : sur la période que nous traversions, plus d’un euro sur cinq qui a été prêté aux grandes entreprises en Europe l’a été par BNP Paribas (21,4% de part de marché sur le marché des crédits aux grandes entreprises).


Enfin, sur un plan plus sociétal, BNP Paribas s’est également mobilisé dès le début de la crise sanitaire au travers d’un plan d’urgence de 55 Millions d’euros pour avoir un impact direct et rapide auprès du système hospitalier, de la recherche médicale et des institutions qui aident les personnes les plus fragiles et les jeunes défavorisés.


Maintenant que la première vague est derrière nous, quel bilan dressez-vous de ces mois si singuliers ? Quelles bonnes pratiques avez-vous mises en place et souhaiteriez-vous conserver pour la suite ?

Pour résumer, je crois que la crise va favoriser le glissement vers un monde à la fois plus responsable et plus efficace. Le travail est plus digitalisé, les processus sont plus simples.


De manière plus structurelle, je crois que cette crise sanitaire nous a aussi permis de réhabiliter la question du bien commun. On a découvert que la dimension collective pouvait s’inviter dans le destin individuel de chacun. Or c’est une réalité qu’on avait perdu de vue depuis des décennies, que l’on n’entendait plus que dans les témoignages de ceux qui avaient connu la guerre. Nous n’avions plus cette faculté de nous sentir concernés par le sort des autres, par la pauvreté ou la santé de nos semblables. Tout cela est en train de changer. Il y a maintenant une vraie prise de conscience, et le défi qui nous attend, c’est de transformer cette conscience non pas en paralysie mais en action.


A travers la résolution du problème collectif sur la santé, on a ouvert la voie de résolution de problèmes collectifs sur d’autres sujets, comme le climat ou l’inclusion sociale.

De manière plus structurelle, je crois que cette crise sanitaire nous a permis de réhabiliter la question du bien commun. On a découvert que la dimension collective pouvait s’inviter dans le destin individuel de chacun. Or c’est une réalité qu’on avait perdu de vue depuis des décennies, que l’on n’entendait plus que dans les témoignages de ceux qui avaient connu la guerre. Nous n’avions plus cette faculté de nous sentir concernés par le sort des autres, par la pauvreté ou la santé de nos semblables. Tout cela est en train de changer. Il y a maintenant une vraie prise de conscience, et le défi qui nous attend, c’est de transformer cette conscience non pas en paralysie mais en action.


A travers la résolution du problème collectif sur la santé, on a ouvert la voie de résolution de problèmes collectifs sur d’autres sujets, comme le climat ou l’inclusion sociale. Désormais les gens comprennent mieux que des enjeux mondiaux requièrent l’engagement de chacun. Ce qui relevait de l’univers de la science-fiction appartient maintenant au domaine du plausible : il n’est plus impossible d’envisager qu’un Etat dise un jour : « Maintenant, il fait trop chaud. On arrête toute activité industrielle pendant tel laps de temps et on limite nos déplacements. »


Outre vos responsabilités chez BNP Paribas, vous êtes très engagé dans le monde de la culture. Auteur, acteur, vous intervenez aussi à la radio. Quel rôle la culture joue-t-elle dans vos fonctions chez BNP Paribas ?

La culture rend plus imaginatif et plus intelligent. Si on s’y intéresse avec franchise et curiosité, elle ouvre sur l’existence, c’est-à-dire à la fois sur la compréhension de l’autre et sur les zones inexplorées de soi.


Je crois qu’on trouve dans la culture des sources de compréhension et de résolution de crises. Comme celle que nous connaissons en ce moment avec le racisme (Black Lives Matter, NDLR), qui est à mon sens une crise du regard, une crise de l’attention prêtée à l’autre.


« Il y a une chose terrible sur cette terre : c'est que tout le monde a ses raisons », disait Jean Renoir. C’est précisément cela que nous rappelle la culture. Le riche dans sa villa barricadée, la DRH avec ses habitudes de recrutement, le jeune de banlieue qui a décidé que le monde extérieur n'était pas fait pour lui : chacun, grâce à la culture, peut parvenir à s’extraire de lui-même. C’est exactement ce dont nous avons besoin aujourd’hui.


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